• 结硬寨,打呆仗:阿牛笔记2020年合集与小米生态链101条战地法则合集

  • 时间:2021-03-01 08:09:13 点击数:197 文章来源: 阿牛笔记
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    从封面到内容,一直到字体大小、颜色以及间隔的设计,一种似曾相识的感觉扑面而来。我确定自己正在读一版完整的宣言。轻轻年纪的彼时,我们手捧过《共产党宣言》的小本子,偶尔间一阵接着一阵的渲染情绪透过相似设计的字里行间涌上来。


    此时,正当我以相同的动作翻读着小米的商业圣经时,进一步了解到互联网思维的核心即效率,间隔的脉动小情绪一浪接着一浪。特别地迅速,我开始在网上搜索title关键词,很快我就知道一定会最短时间完成这件事情:完整分享纸质版本的《小米生态链101条战地法则》。


    1-看穿商业的本质(35条)


    1. 有时候,商业就是个信号学的世界。抓住信号,看穿本质,才能准确地切入市场。


    2. 小米希望未来能够影响100个行业,进入一个行业就要用最好的产品搅动一个行业,起到“鲇鱼效应”,真正能够改变这个行业的产品定义,对产业链进行重构。


    3. 一个时代,最先锋的理论一定是军事理论,而不是商业理论。因为商业的输赢要钱,而军事的输赢则要命。显然,军事理论比商业理论更具有先锋性。我们用军事理论做商业,也是战术打法的一种降维攻击。


    4. 小站练兵给我们的启示就是,当我们跨向一个新的领域时,与其改造旧部,倒不如在体系外组建一个全新的团队,从零开始,让其承担开创性的业务。我们也希望学习这种方式,孵化出一批生猛的团队,在中国IoT(物联网)的进程中起到关键作用。


    5. 蒙古人打仗跟狼群出击很像,他们非常有耐心,一定要等到最佳战机出现的时候,突然发动进攻,一击必中,一战必胜。这就要求决策者要有耐心,找准时机,并且行动要非常快。这就是首战即决战的逻辑。


    6. 现在做商业,先锋性非常重要。一旦一家企业具有了先锋性:(1)他可以吸引最顶尖的人才来做出最好的产品;(2)他会吸引更多投资人的关注,可以融到大量的资金;(3)它会引起更多媒体关注,高曝光度有助于品牌的传播与塑造。也就是说,先锋性可以自然吸引很多资源,随着资源的聚拢,势能就出现了。


    7. 用降维攻击的方法,有三大好处:第一,是将更高、更严苛的产品标准带入传统行业,打破了原有产业的舒适区,产生了鲇鱼效应,激活了一个产业,改造了一个产业。比如,用做手机的标准去做家店,这个思路帮助我们在很多产品的细节上实现了突破。第二,降维攻击时目标会设定得更高,否则会感觉“丢人”,高目标就更容易产生高质量的产品。第三,没有思维的天花板,可以用阿甘精神创造一个又一个奇迹。


    8. 谁又能预知未来万物互联网时代,商业发展的态势到底是什么样的,没人能准确判断。所以小米布局生态,让生态自我更新、淘汰、进化,自然生成未来。


    9. 物联网分为两个阶段:第一个就是连接,所有设备都是互联互通的,都可以用手机来控制。这是物联网上半场,也是我们的生态链这三年重点在做的事情。第二个就是智能化,即AI(人工智能)阶段,这将是物联网的下半场。当所有设备连接之后,将收集到海量大数据,通过大数据分析,设备越来越知道你的使用习惯,也越来越知道如何对你发出的指令精准响应,在你毫不知情的情况下,为你提供的服务也越来越贴心。


    10. 传统互联网解决了空间的问题,无论你身处上海或北京,美国或日本,都可以“天涯若比邻”,移动互联网时代,人们解决了时间抽的问题,无论是在餐桌边,公交车里,或是坐在马桶上,都可以拿出手机来上网,没有时间的局限性。移动互联网让人类得以解放,一旦时空被打破,可以给商业提供巨大的空间。所以我们看到,移动互联网时代比传统互联网时代能创造出更大的价值。


    11. 随着移动互联网向物联网时代迈进,电商又面临新的革命。电商演进的路径是:自由市场式电商-百货商场式电商-品牌电商-遥控器电商。我们相信:离人近的打败离人远的,高频次的打败低频次的,主动的打败被动的。


    12. 为什么好的产品如此重要?对于任何一个企业,从0到1是最难的过程,好的产品就是那个1。有了好的产品,营销、品牌、渠道都是1后面的若干个0。但如果没有1,有多少个0都没有用。


    13.我们越来越开始用金字塔尖的方式来思考问题,因为金字塔尖的问题反而更本质、更清晰,金字塔底部的问题则是细碎又繁琐的,反而容易让人产生迷惑。一个好的产品经理如何从金字塔尖思考?从上往下看,首先,有理解一个时代的主旋律,理解消费的变化趋势;其次,是看清产业的现状和问题;最后,是具体到产品端,要做高品质的产品。


    14. 到今天,中国的稀缺性问题已经基本解决,一个时代的拐点到来了。未来10年中国社会经济的主旋律,将是消费,所有和个人消费、家庭消费相关的领域都会有巨大的发展机会,甚至与精神消费相关的领域,也有着巨大的潜力。


    15. 大消费时代的特点是:从炫耀性消费到轻奢主义的流行,从追求价格高到追求品质高,从购买商品向购买服务转变,从满足物质消费到满足精神消费的迁移。


    16. 蚂蚁市场大多是成熟的市场,这些市场保持旧有模式的时间都在十年、二十年以上,很多年都没有变革,大家都活在舒适区里。当我们进入这个领域的时候,愿意跟我们一起尝试革新的生产制造者非常少。而对于我们来说,要改变一种旧的模式,就意味着我们要付出更多,重新研发,进行上万次的测试,不断改变既有的认知。


    17. 传统的蚂蚁市场进入的门槛低,市场的特点是小而分散,企业往往很难在技术上积累优势。纵然今天我们有了创新,但对友商来讲,做这样的创新可能成本太高,他们不会主动去创新。那么我们最终的核心竞争力在哪里?就是用速度拉开距离,用规模降低成本、稳定市场供应链,用海量的销量和口碑,获得品牌的认可度。


    18. 消费升级的本质不是价格,而是品质。如果想把消费升级作为赚取暴利的机会,那么很可能就选错了道路。


    19. 为什么境外消费和海淘行为如此疯狂?显而易见的原因是国内外的价格差。除了价格,境外购物潮到来的更为本质的原因是商品品质的差别。这种购买产品类别的变化,又是一个值得我们关注的信号:品质消费的时代已经来临。


    20. 品质消费正好处于补缺消费和面子消费之间,是一个从有到优的过程,注重产品品质,但又不至于盲目崇拜大品牌和奢侈品。消费升级,本质就是要求今天的产品要足够好,解决从有到优的问题。


    21. 中产消费的特征是理性消费,每一分钱花得都超值,只为品质买单,为自己喜欢的产品买单,而不是盲目追随奢侈品。


    22. 很多创业公司在选择做大众产品的时候都更倾向于走“出奇制胜”的路子,绕开主要的功能点,而去着力打造或添加一些自认为是“噱头”的卖点。这些被绕开的核心功能,恰恰才是大众用户最需要的。所以,当创业公司逃开核心功能,去专注于那些有噱头的功能时,就已经走偏了。


    23. 很多企业都说自己如何进行创新,但它们的创新往往偏离了产品的核心功能。在做产品定义的时候,我们一定要时时刻刻提醒自己,这款产品要提供的核心功能是什么,让创新围绕核心功能展开,在核心功能上进行突破,做到同类产品中的最好,不回避正面战场。


    24. 如果试图让一款产品在成熟的市场中占有较大的份额,痛点就不能局限在产品端。解决产业级的痛点事实上会为企业在市场竞争中创造一定的时间优势,让产品在行业中的地位更稳固。即便我们后续会遇到其他厂家跟进甚至模仿,但差距始终都会存在,只有不断开拓、精益求精才是真正的王道,一款产品只有经得起专业的推敲才能走得更远。


    25. 随着80后、90后逐渐成长起来,他们正在成为新一代主流消费者。这一代人普遍是在物质丰富的环境下长大,生来就没有上一代人那种严重的物质匮乏感,他们的消费特征与上一代人完全不同。当你一出生面对的就是物质不紧缺,可以有很多选择时,那么你自然而然地会追求品质。


    26. 我们做高品质产品,要紧紧抓住这两个发力点,要么极大地提高效率,使得效率能远胜于竞争对手,省去用户的麻烦,节省用户的时间和空间;要么设法带来超出用户预期的体验,给用户带来惊喜,也给用户一个可以分享给亲朋好友的好题材。


    27. 别人不看好的产品,反倒有机会。因为看好这个领域的人少,在这个领域没有特别强大的竞争者,所以这是一个机会没有竞争的市场。


    28. 用国外大众市场影响国内小众市场,现在看似小众,但已经被国外认可的产品可以先打入国际市场,然后利用在国际市场创下的口碑,回攻国内市场。这两年左右的时间差,让这个品类在国内也将拥有大众市场。


    29. 创新扩展曲线变了,技术手段改变了,信息传播的速度和方式也改变了。我们可以重新考虑信息普及需要的时间逻辑。这个时代或许不再需要长期信息扩散的红利了,信息的不对称性是一种产品从暴利到平价需要漫长历程的重要因素,而新的技术手段可以消除这种不对称性。


    30. 我们要迎合这个时代信息传播的新规律,要面对一项技术从发明到普及的高效方式。因此定义产品要迅速做出决定,如果我们认为一种产品(技术)一定会普及,大众确实有刚需,我们就可以直接以大众的价格去推动它的普及,在这一产品(技术)爆发的前夜迅速占领市场。


    31. 可做不可做的,一定不做。一款产品要做到极致,一定要做少,不能做多。


    32. “饭吃八分饱”这句话不仅有益健康,俗语中更隐含了深刻的内涵,它是指将生活中对于物质的满足感从100%减少到80%,并将已扩张过剩的欲望调整至适当的状态,进而得到更多的愉悦感受。


    33. 谈智能要避免走火入魔,我们不是为了智能而智能,如果智能给用户带来了麻烦,而不是方便,我们应该把智能去掉。因为用户的方便是更重要的。


    34. 消费者一般都会看外在的东西,而懂行的人会看内里的东西,更深层次的东西。产品通常都是一个技术黑箱,消费者很难知道里面到底用了什么材料,里面是不是包含真正有用的技术。很多行业都是在利用信息的不对称来卖概念,而技术则一直躺在舒适区里,二三十年都没有变。


    35. 小米认为,商战这场机密战争的核心就是效率。每一个维度,每一个环节,都必须追求效率最大化-这是商业的本质,也是小米创业的初心。小米的售价,为什么比很多企业的成本价都低?本质只在于两个字:效率。效率隐藏于每一个细节当中。我们通过对每一个环节的改造或创新,把一个企业的效率做到最高。


    2-打出来的生态法则(39条)


    1. 小米的生态链不是规划出来的,而是打出来的。小米生态链就是从点做起,积累经验,逐渐向外摸索。


    2. 在生态链投资的初期,我们不拘泥于投资界的法则,我们重点看团队和产品的潜力,并不会像投资人那样重点看BP(商业计划书)。本质上,小米生态链做的是孵化,而不是投资。我们是用小米的资源帮助这些企业做大,孵化成功就意味着投资的增值。


    3. 小米生态链的价值观是什么?(1)不赚快钱;(2)立志做最好的产品;(3)追求产品的高性价比;(4)坚信互联网模式是先进的;(5)提升效率,改造传统行业。


    4. 一个正确的机制建立之后,整个队伍跑起来拉都拉不住。所以我们做生态链的时候,建立的第一个机制,就是投资不控股,保证生态链创业团队持绝对的大股,保障他们是为自己打天下,这样大伙才能步调一致,拼命往前冲。


    5. 对于生态链公司,小米只有建议权,没有决策权,从不谋求控制。只帮忙,不添乱,是我们的行为准则。我们在运行中也会时刻提醒自己:不要越线。


    6. 小米生态链投资就是由小米输出做产品的价值观、方法论和已有的资源,包括电商平台、营销团队、品牌等等,围绕自己建立起一支航母舰队。每一个生态链企业就是小米的特种兵小分队,它们在本专业领域有深刻的研究,团队背后有小米这样的航母支持,让其在本领域快速地利用一年时间便拥有绝对的领先优势,所以这是军事理论指导的小米生态链打法。


    7. 小米生态链的作用就是要做企业的放大器,让生态链上这些名不见经传的小公司迅速脱颖而出,在新兴领域用1-2年时间就达到成熟状态,成为行业的第一或第二,并且加速传统市场的新陈代谢。


    8. 小米今天的生态链,就是用投资的方式来寻找我们的竹笋,然后把整个生态链公司变成一片竹林,生态链内部实现新陈代谢,不断地有新的竹笋冒出来,一些老了的竹子死掉也没关系,因为竹林的根部非常发达,能够不断地催生新的竹笋。这就是小米的竹林效应。


    9. 当小米的生态链孵化出77家公司之后,我们意识到,我们是在用竹林理论来做一个泛集团公司,非常有趣,在小米之前,还没有公司尝试过这种模式。小米向生态链公司输出资金、价值观、方法论和产品标准,只有“小米+小米生态链公司”才是一个完整的小米生态系统。


    10. 小米生态链中的公司,每一家会负责去闯一个领域,同时,它们也会把那个领域的资源打通,包括人才、技术、专利、供应链等等。它们打通的这些资源,又可以被小米和其他生态链企业共享。仔细想想,这不就是一种创业的共享经济模式吗?


    11. 小米对于生态链公司而言是航母,为其提供多层面的平台支持;生态链公司对于小米而言,是后院的金矿,增加了小米的想象空间。小米与小米生态链公司的关系,就是我们在不同的阶段,互为彼此价值的放大器。


    12. 小米生态链最终的目的是:培养出一支支能征善战的队伍,把它们放大到大的市场环境里去参与角逐,每一个企业都有适应市场变化、长久生存的能力。因此这种微妙的竞争,必不可少。


    13. 物联网就是雷总选定的巨大的市场趋势,但是直面攻击、孤军作战肯定没有打赢的机会。于是我们构建了一种非常复杂的模式,180°迂回作战。先做互联网手机,用手机的先锋性产生的势能建立生态链。再通过复制小米模式,让专业的团队更高效、更专注地做出更多高品质的硬件产品,与智能手机紧密I有效地整合在一起,进而增加小米的安全系数。


    14. 生态链的模式具有复制性和先锋性,也是为了以小搏大。以生态链上的200多位工程师,带动100家企业、几万人的军团,撬动100个行业的资源,形成小米舰队,从容面对物联网时代的竞争。


    15. 小米孵化生态链企业的模式,很重要的一个出发点就是速度。我们一开始就把小米的资源开放给生态链公司,让它们在创业初期考虑如下两件事:一是做好产品,二是扩大规模。一开始不用急着做战略、做布局。总想着明天是否会遇到困难,那干脆别干了。不知道怎么办的时候,就拼命往前跑。世界变化太快,在这过程中什么都有可能出现。如果资金链断掉之前,企业能跑到一个平流层上,它就成功了。


    16. 商战是一场精密的战争。竞争包括团队、品牌、产品、供应链、渠道、用户、资本、社会影响力等多个维度。每一个维度,都关系到整场战争的成败。小米发展生态链的这几年,打的就是一场多维度的战役,每个维度要高度配合,缺少任何一个维度,都有可能造成整场战争的溃败。


    17. 做品牌,时间是无法回避的一个维度。我们只要坚持我们做产品的那份信念,不要着急,不要把自己搞乱了。10年,15年,也许更长时间,米家品牌一定会深入中国消费者的潜意识中去。


    18. 其实小米生态链的投资、孵化,就是一种典型的共享经济的应用。创业团队从零开始,通过“共享”小米的资源,他们只需要专注于做好产品,不需要考虑供应商、渠道、设计、市场等等,我们可以为他们提供帮助,甚至在创业初期,他们都不必考虑品牌,只要他们的产品足够好,价格足够低,我们就允许它贴上小米的品牌标签。等创业团队做大了,成为大公司,又可以成为小米未来的资源。共享经济的本质就是互为放大器,1+1的结果可以远大于3。


    19. 没有人能绝对精准地判断未来,但可以相对准确地捕捉未来的方向。我们在对未来趋势进行基本判断的基础上,尽量去多布点。就像我们最初设想的,投资100个企业,进入不同的领域。未来10年,我们投资的公司未必会全都取得成功,可能有的倒闭了,有的做大了,有的合并了。最后如果有二三十家企业成功,对于小米的未来都是一种保障。


    20. 生态链很多产品都具有跨界的特点。我们面临的难题是,因为产品是跨界的,没有对应的国家标准或是行业标准可以参考,这种情况下我们就要尽早制定企业标准。最后产品封样的时候,就按照这个标准进行检验。


    21. 小米有一些思考的方式,有一些基本原则,但这些不足以成为别人可以照搬的方法,更没有一整套方法论可以贩卖。没有一家企业的成功可以复制,小米是“打”出来的,不是按照成功学理论“画”出来的。


    22. 在某一个领域,我们都会让最懂行的那个兄弟去谈判,然后集体决策。我们每个人遇到问题都会集合其他几个兄弟一起来讨论,这种讨论很有价值。实际上,在我们的决策过程中,只要有人发出了不一样的声音,我们就会对这个决策进行“安检”,充分发挥集体智慧。


    23. 与穿着西装打着领带,时常进出CBD(中央商务区)的“高富帅”投资经理不同,小米生态链是一群“屌丝”工程师在做投资。


    24. 产品经理的特点就是只关注产品,不关注战略。我们比较认可这样一个观点:不要先定战略,我们就是做”好产品“的。战略容易让人走火入魔,不可强求。只要有耐心做出一款款”好产品“,其他的自然而然就来了。


    25. 在很多大公司里,部门之间势力割据,每个部门都自扫门前雪,对自己的部门绝对负责,但别人的事”坚决不碰“。而在小米,尽管没有人将兄弟文化整天挂在嘴边,而它却成为大家一种潜移默化的共识。


    26. 在小米生态链上,兄弟企业在产业链上下游之间的配合很默契,大家有基本的信任,不需要再花时间相互了解、谈判,时间成本、信任成本都很低,这是这个链条效率提升的重要因素。同时,每个”弟兄“的出身并不同,于是兄弟间的合作,可以有很多充满创意的形式。


    27. 我们不画地为牢,让大家生活在温室里。我们的态度是”保持微妙的竞争“,没有小生态里的竞争力,就没有大市场里的竞争力,这样的企业一定不是市场上真正需要的企业。


    28. 创业团队采用”全民持股“的方式:你们把公司做大,你们的股份也会变得更值钱。这对于创业者来讲,是非常有吸引力的。激励机制设定好,创业队伍就会生猛地往前冲,”抢“回来的都是利益。


    29. 生态链公司还有一条特色规定,就是小米所投的生态链公司,在上市之前不分红,现金全部留在生态链公司里,让它们继续快速发展壮大。其实我们投资的最终目标,也不只是从这些企业的发展中获得投资回报,更是要帮助小米在IoT时代提前完成布局。在这一点上,我们与其他投资机构不同。我们不看短期利益,只注重长期发展。


    30. 小米与京东和天猫有着本质的区别。京东和天猫只是电商平台,它们搭建起了厂商与消费者之间的桥梁。而小米的模式是”前店后厂“,我们是在卖自己的产品。这两种模式的本质区别在于,小米在自己的前店后厂模式下,产品流、资金流、信息流,这”三流“是在小米与消费者之间直达的,没有任何中间环节。


    31. 从这”三流“直达来看,其实都指向一个主题,那就是效率。运用互联网工具提高效率,降低成本,做打动人心的好产品,全力提升用户体验,是雷总指出的大方向。也是小米供应链在设计上的主要考量。


    32. 小米有一个特色的做法,叫做保持逆境状态。我们觉得要有勇气让公司处于”逆境“中,不能让自己过得太舒适,这是保持战斗力的一种方式。


    33. 我们很清醒,很多生态链企业今天的能力与今天的成绩还不足以相匹配,里面有一些被我们”催熟“的成分。顺境时保证清醒和警惕,挣得的每一分钱都很重要,没有一家公司的钱多到可以随便挥霍的程度,要通过降低成本来不断增强自身的战斗力和系统性能力。只有这样,在遇到经济寒流的时候,才能顺利度过。


    34. 做手机、智能硬件,都是很复杂的工程,某项技术达不到极致,是无法保证所有环节成功的。所以在小米生态链上,”抢银行模式“的团队非常流行,这种团队有两个核心特征:一是高手云集,降维攻击;二是跨界合作,梦幻组合。


    35. 思维模式的交叉解开了每个人因为教育所产生的思想枷锁。或者,世界上没有大公司、小公司之分,只有创新公司和非创新公司之分。”美第奇团队“鼓励成员跨部门,鼓励多元背景的融合,这些都是在打造创新环境。我们生态链公司就是具有这样”气质“的创新公司。


    36. 这是小米想达到的理想状态:用户可以绝对信任米家的品牌,只要是米家的,一定是好用的,有品质的,性价比高的。为了把品质和价格的优势再放大,小米比Costco(好市多)的平台模式更近了一步,即”前店后厂“模式,所有商品自己生产。


    37. 严格把控,荣辱与共。米家的品牌是靠一个个高品质产品换来的,需要所有生态链企业共同去加分,而不能每家都去透支、减分。品质是这条大船的生命线,任何时候、任何情况下都不能忽略,即使我们要保持低利润的状态。生态链这种模式,最怕的就是猪一样的队友。


    38. 智能硬件是人与需求的连接点,通过这个点,大数据可以上传到云端。而当连接的人和物越多,大数据的价值也就越大。通过这些智能硬件,小米不仅可以定向销售商品,更可以向你”推销“服务。此时,智能硬件就变成了一个精准渠道。


    39. 小米生态疯跑,边打仗边扩张,硬件、软件、互联网、电商,全都齐了。从点到面的连接,帮助小米在万物互联时代结出了一张网。尽管小米还不具有垄断性的优势,但趋势已经开始显露。


    3-精准定义产品为王(27条)


    1. 小米生态链一开始在定义产品时首选的是大众市场,这既和我们选择的产品类别有关,也与我们对于整个时代发展的判断相关。要做就做最大的市场,不是说小市场不好,而是因为如今的互联网时代,让我们有机会去挑战大众市场,从大众市场分一杯羹出来,也给了我们机会去成就一家大公司。所以一定要做那些需求最广的大市场。


    2. 80%-80%原则:也就是说,我们定义产品的时候,要着眼于80%用户的80%需求。80%用户指的是大多数的中国普通老百姓,80%需求指的是相对集中、普遍的需求,即刚需。


    3. 生态链企业在给产品定价的时候,发现了一个有趣的现象,就是当你把价格从200元降为99元的时候,用户数量不是简单地翻倍,而是呈5倍甚至10倍地增长,增长趋势是井喷式的。


    4. 追求性价比,这是人的本性,认识到这一点很重要。这样的话,我们就不会觉得性价比是一个水准很低的商业策略,它是一个很高级的商业策略。


    5. 小米生态链米家系列产品遵循一个朴素的原则,就是诚实定价。所谓诚实定价,即首先保证产品质量做到最好,然后在成本的基础上加上合理的利润,拒绝暴利,不赚快钱。


    6. 诚实定价的前提是:必须先生产出高品质的产品。小米永远不会为低价竞争而牺牲产品的品质。诚实定价是小米的理念。我们认为,你也许没有很高的收入,但你有权利拥有高品质生活。


    7. 高效率是诚实定价的前提。小米的诚实定价,在一些行业外的人看来,似乎并不赚钱,所以他们对我们的模式产生各种质疑。实际上,效率是小米的核心竞争力,用效率解决传统商业的不合理环节,可以令成本大大降低


    8. 定义产品的时候,我们要有战略上的考量,产品是实现战略的最佳载体。我们可以把移动电源称为”战略型产品“,它和一般意义上的爆品不太一样,具有更强的”连接性“和”衍生性“。


    9. 产品的最高境界是元产品。元产品的一侧能聚拢海量用户,另一侧能吸引众多的产品和服务。从一种元产品开始,企业能够创造生生不息的生态系统,就能实现”一生二,二生三,三生万物“了。


    10. 设计要”讲理“。为什么是这个造型?为什么电子器件要这样堆放?为什么是这个颜色而不是其他?我们相当理性。硬件的设计,绝对不能像纯艺术品那样,只考虑造型的美感,不考虑生产、使用等因素。所以,我们的设计中,有70%的理性,30%的感性。


    11. 在合理性的基础上,我们还要追求产品的美感。什么样的产品会让用户觉得美?相由心生。技术美学是”相“,硬件合理性是”心“。设计要符合硬件产品的合理性,并把这种合理性用技术美学的方式展现出来。这就是小米追求的合理性最大化。


    12. 小米之家的产品仿佛有着同样的基因,外表看上去那么统一、协调。品类繁多,却不凌乱。没错,一看就知道它们是”一家人“,它们的基因就是”极简“。在合理性之下,我们设计产品的另一个重要原则就是极简。


    13. 极简并不是小米独有的特色,硬件极简化正在成为新的潮流,减少一些刻意的雕饰,砍掉古怪的造型,对生产制造的良品率和成本控制都是非常有利的。


    14. 低调、自然、不突兀,以满足大多数用户的需求,力求在每一种装修风格中做到百搭。我们就是要让产品回归其原本该有的模样,不出挑,不出奇。我们绝不做视觉的杀马特(网络用语,代表一种另类、怪诞的青年形象)。


    15. 在我们设计的过程中还有一个原则:如果遇到不成熟的新技术,或是会给用户带来困惑和增加麻烦的新功能,我们会果断砍掉,甚至整个项目都停掉。我们的产品是用来解决问题的,而不是为用户带来困扰的。


    16. 这就是小米设计方面的又一个原则,我们不自嗨,不炫技,不会为了追求所谓的最新、最酷,而不考虑用户实际使用的效果,更不会为了追求所谓的新技术,将成本强加给用户。


    17. 直觉化设计:科技水平的提高是为了给人们的生活带来便利,而不是制造麻烦。技术虽然越来越先进,但应该设计更加傻瓜式的应用方式。所以我们在设计产品的时候,都是默认用户不会看说明书,而是从设计的语义引导上,能让消费者一看就明白怎么操作,产品有可能会具备什么功能。


    18. 干掉说明书并不是说不提供说明书,而是要尽量减少用户在使用过程中的麻烦,这就要求:首先,在设计上尽量采用直觉化设计,让产品使用符合人性的特点;其次,通过一些快速引导语帮助用户在最短的时间内了解产品;最后,无论我们自认为产品已经设计得多么直观,为了所有的用户考虑,我们还是会奉上一本说明书。


    19. 做高品质产品最大的诀窍是,少做产品,只做精品。”机海战略“的后果是企业有限的资源被分摊到数十款产品上面,很难做出真正意义上的精品。我们的打法是只做一款产品,精准打击,用所有的资源、人力,全力以赴做好一款。所有的希望都集中在一款产品上,可以说是置之死地而后生,全力出击,一击制胜。


    20. 我们选择投资领域,一定要存在不足和痛点。痛点程度越深,出现频次越高,解决这些问题带来的产品势能就会越大。小米生态链的体系下出现过很多爆款产品,基本盘就在于它们的核心功能切中了用户的痛点,而且痛点解决得足够好。


    21. 为了做出创新的产品,为了具有更高的产品品质,很多原有的生产制造条件不能满足我们的生产需求。所以我们会和上游生产企业一起投入研发新的工艺,对生产线进行改造,甚至有的还会投资,帮助其建立新的生产线。


    22. 在小米和生态链企业中有一类人,他们天生对产品外形非常敏感,眼光犀利,有精神洁癖,容不下一点儿瑕疵,不以普通消费者的视角去看产品。他们有时候甚至会是流程上最拖后腿的人,但如果没有这类人,我们的产品就无法上升一个层次,就会变得平庸。


    23. 从小米诞生的第一天起,我们就追求真材实料。在小米生态链上,这也是我们的信条,选用最好的材料,给用户惊喜。


    24. 有一个很悲催的事实,从小米手机1开始,小米和小米生态链上的每一款新产品发布,都会有一堆螺丝刀等着我们,这就是拆机。一开始我们是被拆,后来我们就开始主动拆。久而久之,这些螺丝刀把我们逼到死角里,我们没有退路,必须把里子和面子做得一样精致。


    25. 品质管理方面的小米特色:品控前置,从设计阶段就开始介入,提前制定企业标准,品控严格贯穿全流程,对工厂进行全方位评估,建立预警机制,QC(质量控制)驻厂,加强小米和生态链两层负责制。


    26. 内侧,可以把我们认为已经很完美的产品投放到各种真实的使用场景中去,让问题一样一样地暴露出来。设立高效的内测机制,是我们认为硬件产品面市前必须经过的”炼狱“。


    27. 在品控问题上我们运用了降维攻击的思路。我们几乎都是用做手机的标准去做家电产品,达到这样的要求真的不容易。


    4-阿牛笔记,结硬寨,打呆仗,让天下人创业更轻松(点击链接即可阅读)


    1.阿牛笔记:梵大薛鹏飞,从经营一款洗衣片开始,到拥有上百万代理商,3家投资公司,25家分子公司,公司总部520人的集团公司。


    2.阿牛笔记:复盘蚂蚁农场,操盘手王栋,月销售1亿,4年40亿,61万代理,876位员工,16家子公司,三年青汁世界第一品牌(上)


    3.阿牛笔记:复盘蚂蚁农场,操盘手王栋,月销售1亿,4年40亿,61万代理,876位员工,16家子公司,三年青汁世界第一品牌(下)


    4.阿牛笔记:复盘画景,开启人人都是操盘手时代


    5.阿牛笔记:男人袜陈伯乐利用包年定制的商业模式,7年做到了30万用户数据,卖出了455万双袜子,客户复购率高达68%


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    10.阿牛笔记:蜜拓蜜创始人张爱林,同喜茶聂云宸入选福布斯社交新零售影响力30人,用5年扩张6家新公司,拥有数十万的微商团队。


    11.阿牛笔记:周旺,兴民百旺药房创始人,采用社群的方式开发新客户做会员,利用投资分红型合伙人模式,迅速发展20家线下连锁店加盟。


    12.阿牛笔记:朵嘉浓蝉禅,用师徒制批量孵化年入百万的品牌操盘手,打造朵嘉浓,瓷玉,凡蔻,初美等数个流水过亿的垂直微商品牌。


    13.阿牛笔记:龚文祥,带领5个人的团队,利用7种变现渠道,将触电会社群做到年入5000万。


    14.阿牛笔记:曾钧,优士圈创始人,张药师,藏御堂等多家微商品牌幕后的操盘手,单月业绩流水到了3000万。


    15.阿牛笔记:夫子,三里人家,劲家庄微商创始人,用3天回款1个亿,2套完整的微商起盘方案复盘。


    16.阿牛笔记:五一会-国内首个实战操盘手社群。


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    文章来源: 阿牛笔记

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